Q1：怎樣管理好一個銷售團隊
一、不要強求改變團隊人員的個性
在一個營銷管理團隊中作為一位優秀的團隊管理者，不要刻意的去改變團隊成員的個性化。要時刻引導個性較強的成員朝著正確的軌道上來，個性較強是他的弱點。那麼個性較強的人往往是團隊中的業務骨干，怎麼去發揮他在團隊中的積極性與重要性就需要管理者的用人藝術了。
二、要會贊美團隊成員
在團隊的管理中是不斷的提高組織的上線來提升團隊的整體水平，取其上得其中，取其中得其下的道理。那麼我們在不斷的贊美團隊中的長板與短板，那麼團隊的整體素質就會得到提高。
團隊管理者要營造積極的工作氛圍與環境，營造出開心工作，快樂營銷的工作氛圍是發揮團隊能量的基石。在快樂營銷團隊管理中激發人的潛能尤為重要，開心快樂工作中員工的工作效率提高數倍。一句話來提高團隊成員的積極性---認可，不斷的來認可他們的成績。
三、不要逼出團隊業績
學習好的孩子盼考試，學習差的孩子怕考試。這是問什麼呢不言而喻，學習好的孩子考試後能得到家長與老師的認可和同學們的欣賞。
相反，學習差的孩子考試後害怕老師與家長的批評。這兩種結果看是不同，相同的都是需要榮耀和好的一面。好孩子是打出來的嗎？顯然不答案是否定的，營銷團隊成員中也有類似的通病，每到年度的營銷經理人做述職工作報告時，達成好的營銷經理士氣高昂，受到不同的禮遇。心里不用提那個高興勁有多麼的高。相反完成差的就截然相反。
四、銷售隊伍的熱情和士氣是高效團隊的基本條件。
打造一支士氣高漲的團隊是一個系統工程。首先需要招聘具有樂觀精神、勇於挑戰、積極進取的員工。二則樹立典型和樣板，激發銷售團隊的潛能，別人能做到的你一定能做到。三則選好團隊的領導，領導都無精打采就不要指望下屬能生龍活虎了。四則做好培訓，培養一種贏文化。五則做好激勵和處罰，表揚先進，鞭策後進，整體提升。
五、以結果為導向，量化管理。
銷售目標進行月度分解到門店為基本單位，各級銷售人員對自己的目標負責。導購負責所促銷的門店，業務代表負責自己管理的片區，城市經理負責整個城市，省級經理負責全省，大區對整個大區銷量負責，銷售總監則對全國負責。前提是銷售目標的制定和分解科學，可執行性強。可以透過設立較高的目標充分挖掘銷售隊伍的潛力，進行目標完成率排名考核，處罰下游，鼓勵中游，獎勵上游。就像學生考試，試題很難，對每個學生是一樣的，也同樣能根據分數的高低排出名次。另外一種是設立較低的目標，大多數人超額完成，能鼓舞士氣，同樣進行完成率排名。總之不管考試題的難易，最終優勝者是排名靠前的。一定要考試，不然就不知道好壞了。所有的銷售人員都參加數字化的目標考核。銷售團隊的管理就以結果為導向，對自己的銷售目標負責。
Q2：如何能管理好一個銷售團隊
銷售團隊 是最好管理的方法是透過以下5個方面:
1、調整心態;
好的心態，才能有好的心態，心態很重要，要學會激勵員工，讓他們保持積極、堅持、不放棄的、不達目標不罷休的決心。
2、量化目標，到人到天;
銷售目標要數字化，定年目標，分解到月、周、日;每天導目標，讓員工養成 每日達標的習慣。
3、80/20原則，做好時間管理;
教會員工使用80/20原則，用80%的時間花到20%能夠給你創造大價值的客戶，保證員工的時間花在大客戶上。
4、活到老，學到老
讓員工養成學習的習慣。不斷學習業務能力，銷售能力才能提升;給自身的價值的提升、和職業生涯的發展也是非常有幫助的。
5、立即行動
想到就要去做，保證完成任務，不找借口。
一個好的管理者，要從這五個方面去管理自己的團隊。
建議你可以使用，五項管理 的行動日志。把這五項管理方面融入到其中，幫助員工養成每日達標的習慣;幫助管理者更好的管理，完成目標。WWw.&bAzhIShI.COm
Q3：怎麼做好一個銷售團隊的管理者
無論是操作一個產品還是管理一片區域甚至只是組建一個最基本的社區工作小組如何招聘到優秀的合適的人才一直是管理者最頭痛的問題。筆者在產品操作過程的實踐和觀察中發現在營銷模式沒有偏離產品特質時是否優秀的營銷團隊往往決定了產品的發展前途。一次知名企業召開全國營銷會議時許多經銷商和區域經理互相交流最多的問題之一就是招聘難組建一個優秀的銷售隊伍尤其難。
其實創建一個優秀的銷售團隊的關鍵不是菜市場上有沒有足夠的人才供我們挑選而在於管理者有沒有一個正確的組織隊伍的觀念。無論是經驗論、學歷論、形象論者的管理者，都希望團隊中的每個都是精英分子，拿來過來都能獨擋一面。這種出發點當然是在情理之中，無論誰都希望自己的下屬個個生龍活虎，銷售成績你追我趕，這樣業績就會蒸蒸日上。但是，無論多麼優秀的企業或多麼優秀的企業家，誰都沒有這麼樣的銷售團隊。這不僅是不可能的，也是沒必要的。就象我們的手指，我們沒必要五個一般長，即使一般長了，反而會不如現在方便和靈活了。這個道理也許不難理解，團隊建設也要講究相輔相成互相配合。
問題就出在一個團隊如何組建才能達到相輔相成的效果呢？
我們就拿一個最基本的9人銷售團隊為例來分析如何利用12321法則組建一個優秀的PC銷售團隊。簡單說12321就是：一個領頭人，兩個精英，三個中流，兩個培養，一個機動。
“1”——這個一是必不可少的，就是一個領頭人。一個銷售團隊首先是一個管理團隊，沒有一個合格的團隊管理者，是不可能有良好業績和發展前途的。管理學界有一個著名的管理寓言就是：一頭獅子帶領一群羊能夠打敗一頭羊領導的一群獅子。這個道理人人都明白，可是在挑選這個領頭人的時候，不同的管理者對其要求就千差萬別，這就是有些經銷商和企業在兩年內更換5、6個專案操盤者的原因。其實對一個銷售實戰管理者來說，最基本的素質就是：了解產品銷售具體操作的過程。最重要的素質就是：做言起行的執行力。針對不同崗位的附加素質大概如下：最基礎的行業用戶銷售工作主管要能夠身體力行，起早貪黑：多個小隊伍的區域經理要具有一定的日常工作激勵技巧培訓能力；企業銷售總監銷售經理則還要具備一定的菜市場統籌策劃能力；產品渠道銷售經理則要具有對營銷模式的條理分析和指導能力。許多企業主和經銷商喜歡聘用有業內知名企業經歷的管理者，這無可厚非，但決不能脫離企業產品營銷模式的異同。因為不同的營銷模式決定了其基礎素質，即對銷售具體操作過程的認識。
“2”——就是兩個精英，這是團隊業績的保證。基本上一個銷售團隊的業績分配遵循二八原理，即20％的精英產生80％的業績。銷售工作精英分子往往具有共同的特點，那就是積極主動，善於尋找方法的人。這一點和經驗基本上沒有太大的關系。許多企業招聘精英分子比較強調經驗的重要性，這是一個很大的誤區。對於最一線銷售隊伍而言，領頭人本身可能就是一個銷售精英。如上面提到的行業大客戶主管和渠道經理。這兩個崗位一定程度上就是一個具有管理和銷售雙重功能的職位。就如我國政府職能設置中的基層組織領導村委會主任（村長）一職，他們是村子的領導，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一線銷售人員個個都是業務高手，其實大可不必。如果個個都是精英，首先是他們會互相比拼出現更多拆台現象。另外，在員工獎勵和提拔上難以公正，造成人心浮動。過大的內部競爭壓力也會迫使一部分人離開，結果還是只能留下一兩個精英分子。
“3”——三個中流。這個中流可不是中流砥柱，而是業績和能力等各方面表現平平者。管理者往往容易忽視這些員工，認為他們存在沒有太大的重要性。其實這些員工的力量絕不容忽視。這些員工可能都是一些經驗豐富的員工，但他們由於目標不明確或缺少正確的激勵，沒有充分的發揮出自己的特長，但偶爾能夠解決一些棘手問題出現業績反彈。中流人員在業績上獲得企業重視的機會的弱化，使他們借助其他方式獲得重視，如更多的後勤工作，積極向管理者反映員工思想動態和積極參加企業組織的各種文化活動等。在即得利益上，企業所得雖不明顯，但企業若要長期發展，他們的總體貢獻是精英分子所無法達到的。這些人因為被企業注視不足，員工橫向發展力量得以加強，任何正負面情緒往往會因為他們在銷售團隊和企業內迅速蔓延。業績的突破在精英，穩定的發展在中流。
“2”——兩個培養就是有兩個員工從業績和能力上都不太理想，他們比較有自知之明，基本上不會對企業或管理者的決定產生思想上的沖突，行動上可能會慢一拍。但他們執行時不太會計較個人得失。在一個團隊中一定會有一些雜七雜八的瑣碎工作，這些工作是精英不能做的，中流不願做的事情，這時兩個培養的作用突現出來，如偶爾搬個桌椅挪個物料等非營銷性工作。兩個培養還有一個最重要的作用就是，管理者可以時不時拿他們作銷售反面教材來殺雞敬猴教育其他員工。在教訓或教育這些員工時，他們一般不會同管理者產生直接沖突可以有效維護管理者權威。如果管理者管理得當，這種員工往往是忠誠度最高的。如果沒有這種員工，日常工作生活中可能會少一些樂趣，管理者管理瑣碎事務時有時會難以協調。
“1”——一個機動最常見的表現方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是業績最差者。這里的“1”不一定是業績能力最差者，往往是對管理者決定執行不力者，或因為對企業或管理者不滿而制造消極情緒者。這一個機動可能是一個銷售團隊中流動性最強者，有時可能是團隊中的精英分子。雖然任何一個管理者都不希望這個人存在，但是如果團隊需要刺激員工銷售業績上一個檔次，或者團隊轉型決定沒有得到員工貫徹，這個人都是關鍵人物。管理者可以借助這個人對團隊進行鐵腕管理。處理此人時可以無聲勝有聲，刺激其他團隊成員堅決貫徹決定。
12321法則是基於一個簡單的9人團隊的分析法則，實際團隊組建時可能不足9人或大於9人，但12321法則同樣適用這些團隊的組建。人人精英是管理者的誤區，不可能也不需要組建這樣的團隊。只要按12321法則組建銷售團隊，管理者就不會因為人才難覓而頭痛了。在日常管理過程中也會更加順利。團隊的凝聚力穩定性也會得到加強。更重要的是只要營銷方法得當，業績上量是沒什麼問題的。WW.w.bazHishI.Com
